TBM 258: “只需招募有才华的人并赋予他们权力” [译]

...并要求他们负责任，挑战他们，激励他们，等等，等等，等等...

JOHN CUTLER ，2023 年 12 月 3 日

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在 Lenny's Podcast 的 Brian Chesky 一集中有一段颇为引人注目的讨论。

Chesky 表示：

人们常认为，一个杰出的领导者的任务就是招聘员工，并授权他们去做出色的工作。但如果你不深入了解细节，你怎么能判断他们的工作是否出色呢？因此，我确保自己深入到细节中，并且我们真正推动了产品的发展。

这段话引起了我的注意，因为 1) 它对领导力和授权的定义相当狭窄但又广为人知，以及 2) 它假设了一个特定理由去深入了解细节（即判断员工工作的优劣）。

在硅谷，尤其如此，人们普遍认为只需招募“最优秀的”（或“最强的”或“有经验的人”），然后通常是通过让路、给他们提供难题解决和充足的资金来授权这些人。聪明、有能力的人自然能找到完成工作的方法，如果他们遇到问题，他们会告诉你如何解决。加倍努力。不必担心流程或系统——这些天才已经全搞定了！

我们不去讨论这种观点是否“正确”，但不妨想想这种观点在哪些地方占主导地位并可能适用：

1. 初创公司，在这里，你通常能够把所有事情记在头脑中，因果关系清晰可见，产品的表面积较小，信息传递很少经过几层“跳跃”。

2. 大型科技公司，这些公司有许多成熟的支持结构（和资源）。这些环境更像是将合格的员工转化为“生产力单位”的“工厂”。他们在这种模式上投入了巨额的资金和时间。想想亚马逊花了十年时间来构建支持小团队的结构。微软的“转型”已进行多年，即使在此之前它们也已表现出色。与在大科技公司工作的人交流，他们会指出这种方式的种种挑战，但总体而言，这些公司在大局中仍表现不错。

3. $。直到最近，这两种类型的公司都享受着低利率的好处。

在一次采访中，Chesky 谈论了他对重新回到领导地位的渴望，这是他在领先 (#1) 和次领先 (#2) 之间的一种模糊状态：

然后，疫情爆发了，我脑海中浮现出一个场景。就像我梦想着能让我的公司回到初创时期的那种轻快步伐。

即使 Airbnb 规模庞大，它也被迫重新回到了初创阶段。Airbnb 面临着一场关乎生死的危机，这种危机至今仍在持续。之前，Airbnb 正在享受低利率带来的好处，它既不是初创公司也不是成熟的科技企业 (#2)。

该公司从成熟公司 (#2) 和领先公司 (#1) 那里招来了不少人才，但却没有成熟公司的完善架构和系统。重要的是，仅仅因为某人曾在 [大型科技公司] 工作，并熟悉那里的系统，并不代表他们能够帮助一家处于中间地带 (#1.5) 的公司实现转型。"在 [大型科技公司]..."的说法需要持谨慎态度，除非这个人曾亲自参与过相关过程。

采访中，Chesky 提到的一个挑战是解决依赖关系和协调不同激励机制。当你面临解决复杂依赖和平衡多重激励的难题时，光靠"招聘聪明人，然后让他们自由发挥"的方法是行不通的。

Chesky 解释说："有人（显然是这些非常聪明的人）描述自己每周工作 80 小时，但实际有效工作只有 20 小时，这个比例简直令人震惊。" 也就是只有 25% 的效率！正如之前提到的，亚马逊花费了十年时间来构建适合小团队工作的体系。看起来，Airbnb 的这些聪明人正被要求在处理公司内部相互冲突的依赖关系和激励机制时起到平衡器的作用。在这种情况下，你可以选择：

1. 尝试解决这些复杂的问题。

2. 消耗政治和社会资本进行"反抗"。

3. 重点关注数据和指标，进行局部优化，但可能会忽视产品的整体视角。

解决问题、应对挑战，或者寻找一个更小的舞台。 如果你的薪酬取决于达成目标，并且你足够机智灵活，你可能会选择第三种方法（局部优化）。

随着一个组织的架构变得更加庞杂和复杂，面临的挑战也日益增大。信息在传递过程中逐渐失真。即便是一点点的“修饰”，也会让坏消息和挑战在传递到高层领导的时候变成了“我们正在关注这个情况”。即便是最有知识、技能和积极性的人，也会在这种情况下感到挣扎。充满动力的人在反复穿梭于日益增长的官僚体制时，会感到极度挫败，他们可能会为了保持心智健康而放弃，或者选择离开。

下面是我的分析。

人们通常认为，伟大的领导者的职责就是招募人才并授权他们去做好工作。

…这种观点非常依赖具体情境，而且在这些情境下，授权通常是简单的（或得到了大力支持）。我不确定它为什么有效，但显然有些东西在发挥作用。这种做法要么在初创公司中非常有效，要么在大型成熟科技公司的小型分支中有效（在那里，支持系统的建设已经开始发挥作用）。

这并不是说技能不重要！技能确实很关键。然而，领导层在激发技能和才华方面的作用，会根据不同的情境发生改变。Chesky 所说的他像经营初创公司一样经营一个大型公司，其实更贴切的说法是：我们像经营一个中型公司一样经营一个中型公司，并不是初创公司，也不是装作一个大型科技巨头。

他在反驳硅谷那种“只需雇佣有才能的人然后退出”的普遍说法，并接受了这种做法在一定规模上是行不通的。他正在实施那些在大型企业中被人嘲笑的“优先级委员会”或“大型会议规划”，但却是在一个以初创公司身份出名的公司中进行。

最后，我想让你思考这个问题。

首先，真的有多少公司能够完全符合我之前描述的第一和第二点的标准？

接下来…

想象一下，当企业规模达到一定程度时，领导者的角色和对赋权的理解可能会发生怎样的变化。在这种规模下，赋权不仅仅是简单的授权，而是涉及到组织结构的设计。这意味着，赋权不只是给予员工自由，而是要确保清晰、连贯的战略，并且反复强调相同的核心信息。这个阶段，领导者的工作重心从深入具体细节解决问题转变为理解问题总会出现，重要的是建立有效的解决问题的系统。在这种规模下，领导者必须认识到，自己可能无法完全掌握所有实际情况，需要采取一种不依赖于微观管理的策略。你会发现，即使招聘了最优秀的人才，也会遇到一些只有你能够用宏观视角解决的挑战。有时候，最好的策略不是对问题的即时反应，而是保持既定的方向和策略。

这要求领导者具备一种不同的领导技巧。

这不仅仅是“聘请最优秀的人并给予他们权力”，也不是“只关注流程和系统，成为一个象征性的领导”。真正的艺术在于找到这两者之间的平衡点，这也是领导工作既有趣又充满挑战的地方。