做那些无法规模化的事
2013年7月
Paul Graham
在 Y Combinator,我们给出的最常见的建议之一就是:去做那些无法规模化的事。许多未来的创始人相信,创业公司要么一飞冲天,要么毫无起色。你创造一个产品,将其公之于众,如果你造出了一个“更好的捕鼠器”,人们就会像传说中那样踏破你的门槛。如果他们不来,那就说明这个市场不存在。[1]
事实上,创业公司的腾飞是因为创始人们亲手将它们推上天。或许有极少数公司能自己成长起来,但通常都需要某种推力才能启动。一个很好的比喻是汽车在拥有电启动器之前用的手摇曲柄。一旦引擎发动起来,它就会持续运转,但要让它发动起来,却需要一个独立而费力的过程。
招募用户
创始人在初期必须做的最常见、也是最无法规模化的事情,就是手动招募用户。几乎所有的创业公司都必须这样做。你不能坐等用户上门,你必须走出去找到他们。
Stripe 是我们投资过的最成功的创业公司之一,他们解决的是一个非常紧迫的问题。如果说有谁可以高枕无忧地坐等用户,那一定是 Stripe。但事实上,他们在 YC 内部以早期积极获取用户而闻名。
为其他创业公司提供服务的初创企业,在我们投资的其他公司中拥有一个巨大的潜在用户池,而没有哪家公司比 Stripe 更好地利用了这一点。在 YC,我们用“科里森安装法”这个词来形容他们发明的技巧。比较腼腆的创始人会问:“你愿意试试我们的测试版吗?”如果对方回答“是”,他们会说:“太好了,我们会发给你一个链接。”但科里森兄弟(Stripe 的创始人)可不会等待。当任何人同意试用 Stripe 时,他们会说:“好的,把你的笔记本电脑给我”,然后当场就帮他们设置好。
创始人不愿意走出去逐一招募用户有两个原因。其一是害羞和懒惰的结合。他们宁愿坐在家里写代码,也不愿出去和一群陌生人交谈,并且还可能被大多数人拒绝。但要让一家创业公司成功,至少要有一位创始人(通常是 CEO)必须在销售和市场营销上花费大量时间。[2]
创始人忽视这条路的另一个原因是,最初的绝对数字看起来太小了。他们认为,那些著名的大公司不可能是这样起步的。他们犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每家创业公司用每周的增长率来衡量自己的进展。如果你有100个用户,下周你需要再增加10个用户才能实现每周10%的增长。虽然110个用户看起来不比100个好多少,但如果你保持每周10%的增长,你会惊讶于数字变得有多大。一年后,你将拥有14,000名用户,两年后,你将拥有200万用户。
当你一次性获取上千名用户时,你会做不同的事情,增长最终也必须放缓。但如果市场确实存在,你通常可以从手动招募用户开始,然后逐渐转向自动化程度更高的方法。[3]
Airbnb 是这种技巧的一个经典例子。交易平台(Marketplace)的启动非常困难,你应该预料到在初期需要采取一些超乎寻常的措施。就 Airbnb 而言,这些措施包括在纽约挨家挨户地招募新用户,并帮助现有用户改善他们的房源信息。当我回忆起 YC 时期的 Airbnb 时,我脑海中浮现的是他们拖着拉杆箱的画面,因为每当他们出现在周二的晚宴上时,总是刚刚从某个地方飞回来。
脆弱
如今的 Airbnb 看起来像一个不可阻挡的巨头,但在早期,它非常脆弱,以至于大约30天走出门去与用户面对面交流的努力,就决定了它的成败。
这种初期的脆弱性并非 Airbnb 所独有。几乎所有的创业公司在初期都是脆弱的。这也是缺乏经验的创始人、投资者(以及记者和论坛上的万事通们)对它们最大的误解之一。他们会不自觉地用成熟公司的标准来评判“幼虫”阶段的创业公司。他们就像看着一个新生婴儿,然后断定“这个小不点儿绝不可能成就任何事”。
如果记者和万事通们看不起你的创业公司,这无伤大雅,他们总是搞错。即使投资者看不起你的公司也没关系,当他们看到增长时会改变主意的。最大的危险在于,你自己看不起自己的公司。我见过这种情况发生。我经常需要鼓励那些看不到自己所创造的东西全部潜力的创始人。甚至比尔·盖茨也犯过这个错误。他在创办微软后,还回到了哈佛大学继续秋季学期。他没待多久,但如果他当时意识到微软未来的规模,哪怕只是其最终规模的一小部分,他也根本不会回去。[4]
对于一个早期创业公司,我们应该问的问题不是“这家公司正在占领世界吗?”,而是“如果创始人做了正确的事情,这家公司能变得多大?”而正确的事情在当时往往看起来既费力又微不足道。当微软还只是两个在阿尔伯克基为几千名业余爱好者(当时是这么称呼他们的)编写 Basic 解释器的家伙时,它看起来肯定不怎么起眼,但回过头看,那是通往主宰微型计算机软件市场的最佳路径。而且我知道,当布莱恩·切斯基和乔·戈比亚为他们第一批房东的公寓拍摄“专业”照片时,他们并不觉得自己正在走向成功。他们只是想生存下去。但回过头看,那也是通往主宰一个巨大市场的最佳路径。
你如何找到可以手动招募的用户?如果你是为了解决你自己的问题而创造产品,那么你只需要找到你的同类,这通常很简单。否则,你就必须更有意识地去定位最有希望的用户群体。通常的方法是,通过一次相对非定向的发布来获取一批初始用户,然后观察哪一类用户似乎最热情,并去寻找更多像他们一样的人。例如,本·西尔伯曼注意到 Pinterest 最早期的许多用户对设计感兴趣,于是他去参加了一个设计博客作者的大会来招募用户,效果非常好。[5]
惊喜
你不仅应该采取非凡的措施来获取用户,还应该采取非凡的措施来让他们开心。在他们力所能及的范围内(事实证明这个范围惊人地长),Wufoo 会给每一位新用户寄一张手写的感谢信。你的第一批用户应该感觉到,注册你的产品是他们做过的最好的决定之一。而你则应该绞尽脑汁去想出新的方法来给他们带来惊喜。
为什么我们必须教给创业公司这些?为什么这对创始人来说是反直觉的?我认为有三个原因。
其一,很多创业创始人都接受过工程师培训,而客户服务并非工程师培训的一部分。你被教导要去构建坚固而优雅的东西,而不是像个销售人员一样卑躬屈膝地关注单个用户。讽刺的是,工程学传统上之所以不屑于手把手地服务客户,部分原因是它的传统可以追溯到一个工程师权力较小的时代——那时他们只负责构建东西这个狭窄的领域,而不是掌控全局。当你是史考特(轮机长)时,你可以脾气古怪,但当你是柯克(舰长)时,你不行。
创始人不那么关注单个客户的另一个原因是,他们担心这样做无法规模化。但当“幼虫”阶段的创业公司创始人为此担忧时,我向他们指出,在目前的状态下,他们没什么可失去的。也许如果他们不遗余力地让现有用户超级开心,有一天他们会因为用户太多而无法再为每个人做那么多。那将是一个多么美妙的问题。看看你能不能让它发生。顺便说一句,当它真的发生时,你会发现,取悦客户比你预期的更容易规模化。部分原因是你总能找到方法让任何事情都比你预想的更能规模化,部分原因是取悦客户届时已经渗透到你的文化中了。
我从未见过任何一家创业公司因为过于努力地取悦早期用户而走入死胡同。
但也许,阻碍创始人意识到他们可以多么关注用户的最大因素是,他们自己从未体验过这种关注。他们对客户服务的标准是由他们作为客户所接触的公司设定的,而这些公司大多是大型企业。蒂姆·库克在你买了笔记本电脑后不会给你寄手写信。他做不到。但你可以。这就是小公司的一个优势:你可以提供大公司无法提供的服务水平。[6]
一旦你意识到现有的惯例并非用户体验的上限,思考你可以走多远来取悦你的用户,会是一件非常有趣且愉快的事。
体验
我试着想一个词组来传达你应该对用户关注到何种极致的程度,然后我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了:疯狂般地出色(insanely great)。史蒂夫不仅仅是把“疯狂地”当作“非常”的同义词。他的意思更字面化——即一个人应该对执行的质量专注到在日常生活中会被认为是病态的程度。
我们投资过的所有最成功的创业公司都做到了这一点,这可能不会让未来的创始人们感到惊讶。新手创始人不理解的是,“疯狂般地出色”在一个“幼虫”阶段的创业公司里意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个词组时,苹果已经是一家成熟的公司了。他的意思是 Mac(以及它的文档甚至包装——这就是痴迷的本质)的设计和制造应该疯狂般地好。这对于工程师来说不难理解,这只是设计一个坚固而优雅的产品的更极端版本。
创始人难以理解的是(史蒂夫本人可能也难以理解),当你把时间轴倒回到一家创业公司最初的几个月时,“疯狂般地出色”会演变成什么。此时,不应该是产品本身疯狂般地出色,而应该是成为你的用户的体验疯狂般地出色。产品只是其中的一个组成部分。对于大公司来说,它必然是主导部分。但你可以,也应该,用一个早期的、不完整、充满错误的(buggy)产品,给用户带来疯狂般出色的体验,只要你用你的专注来弥补产品的不足。
可以,但应该吗?是的。与早期用户过度互动不仅仅是让增长启动的一种可允许的技巧。对于大多数成功的创业公司来说,这是让产品变好的反馈循环中必不可少的一部分。制造一个“更好的捕鼠器”不是一个原子操作。即使你像大多数成功的创业公司那样,从构建自己需要的东西开始,你构建的第一个版本也从来都不是完美的。除了在那些犯错代价高昂的领域,通常最好不要一开始就追求完美。尤其是在软件领域,通常最好的做法是,一旦产品有了那么一点点用处,就尽快把它交到用户面前,然后看看他们会怎么用它。完美主义常常是拖延的借口,而且无论如何,你对用户的最初模型总是不准确的,即使你自己就是其中之一。[7]
你从与最早的用户直接互动中得到的反馈将是你所能得到的最好的反馈。当你变得足够大,不得不求助于焦点小组(focus groups)时,你会希望自己能像当初只有少数用户时那样,去用户的家里和办公室,看着他们使用你的产品。
火种
有时,正确的、无法规模化的技巧是专注于一个刻意狭窄的市场。这就像为了让火烧得更旺,一开始先把它控制在一个小范围内,然后再添加更多的木柴。
这正是 Facebook 所做的。起初它只面向哈佛大学的学生。在这种形式下,它的潜在市场只有几千人,但因为学生们觉得这真的是为他们而设的,所以有足够多的人注册了。在 Facebook 不再仅限于哈佛学生后,它在相当长的一段时间里仍然只面向特定的大学。当我在创业学校采访马克·扎克伯格时,他说,虽然为每所学校创建课程列表是很大的工作量,但这样做让学生们觉得这个网站是他们天然的家园。
任何可以被描述为交易平台的创业公司通常都必须从市场的一个子集开始,但这种方法也适用于其他类型的创业公司。总是值得问一问,是否存在一个市场的子集,你可以在其中迅速获得足够多的用户。[8]
大多数使用“控制火种”策略的创业公司都是在无意识中这样做的。他们为自己和朋友们开发产品,而这些人恰好是早期采用者,后来他们才意识到可以把产品提供给更广阔的市场。即使你是无意识地这样做,这个策略同样有效。没有有意识地认识到这种模式的最大危险在于那些天真地抛弃了其中一部分的人。例如,如果你不为自己和朋友开发产品,或者即使你这样做了,但你来自企业界,你的朋友不是早期采用者,那么你就不会再有一个完美的初始市场唾手可得。
在公司中,最好的早期采用者通常是其他创业公司。他们天生对新事物更开放,而且因为刚刚成立,他们还没有做出所有的选择。另外,当他们成功时,他们会快速成长,你也会随之成长。这是 YC 模式(特别是将 YC 做大)带来的许多未曾预料到的优势之一,即 B2B 创业公司现在手头就有一个由数百家其他创业公司组成的即时市场。
Meraki 模式
对于硬件创业公司来说,有一种“做无法规模化的事”的变体,我们称之为“效仿 Meraki 的做法”。虽然我们没有投资 Meraki,但其创始人是罗伯特·莫里斯的研究生,所以我们了解他们的历史。他们起步时做了一件真正无法规模化的事:自己组装他们的路由器。
硬件创业公司面临着软件创业公司没有的障碍。工厂生产的最低订单额通常是数十万美元。这会让你陷入一个“第22条军规”式的困境:没有产品,你就无法产生所需的增长来筹集资金去生产你的产品。在硬件创业公司必须依赖投资者资金的时代,你必须非常有说服力才能克服这一点。众筹(或者更准确地说,预购)的出现帮了大忙。但即便如此,我还是建议创业公司在初期如果可能的话,效仿 Meraki 的做法。Pebble 就是这么做的。Pebble 的创始人们自己组装了最初的几百块手表。如果他们没有经历那个阶段,当他们登陆 Kickstarter 时,可能就不会卖出价值1000万美元的手表。
就像对早期客户付出过度的关注一样,自己制造产品对硬件创业公司来说也很有价值。当你自己就是工厂时,你可以更快地调整设计,而且你会学到否则永远不会知道的东西。Pebble 的埃里克·米奇科夫斯基说,他学到的其中一件事是“采购优质螺丝是多么重要”。谁能想到呢?
咨询
有时我们建议 B2B 创业公司的创始人将过度投入推向极致,选择一个单一用户,就像他们是为这一个用户量身定制产品的顾问一样。这个初始用户就像是你的模具;不断调整直到完美契合他们的需求,你通常会发现你已经做出了其他用户也想要的东西。即使这样的用户不多,也可能存在拥有更多用户的邻近领域。只要你能找到一个真正需要某样东西并且能够为此采取行动的用户,你就已经在创造人们想要的东西上站稳了脚跟,而这对于任何创业公司的初期来说已经足够了。[9]
咨询是无法规模化的工作的典型例子。但是(就像其他慷慨施予恩惠的方式一样),只要你不是为了钱而这样做,就是安全的。公司就是在这里越界的。只要你是一家产品公司,只是对一个客户格外上心,即使你没有解决他们所有的问题,他们也会非常感激。但当他们开始专门为你的这种关注付费时——当他们开始按小时付钱给你时——他们就期望你做所有的事情。
另一种类似咨询的技巧,用于招募最初不太热情的用户,就是你亲自代表他们使用你的软件。我们在 Viaweb 时就是这么做的。当我们接触商家,问他们是否想用我们的软件来创建在线商店时,一些人说不,但他们会让我们为他们创建一个。因为我们为了获取用户愿意做任何事,所以我们就这么做了。当时我们感觉挺窝囊的。我们没有在组织大型战略性的电子商务合作,而是在努力卖行李箱、钢笔和男士衬衫。但回想起来,这正是正确的做法,因为它教会了我们商家使用我们软件的感觉会是怎样的。有时反馈循环近乎是即时的:在为某个商家建站的过程中,我发现我需要一个我们没有的功能,于是我花几个小时实现它,然后继续建站。
手动
还有一个更极端的变体,你不仅是使用你的软件,你本身就是你的软件。当你只有少量用户时,你有时可以手动完成那些你计划以后自动化的事情。这能让你更快地推出产品,而当你最终将自己从流程中自动化出去时,你会确切地知道要构建什么,因为你已经有了亲手做这件事的肌肉记忆。
当手动组件在用户看来就像软件时,这种技术就开始带有一点恶作剧的性质了。例如,Stripe 向其首批用户提供“即时”商家账户的方式是,创始人们在幕后手动为他们注册传统的商家账户。
有些创业公司在一开始可以完全是手动的。如果你能找到一个有待解决问题的人,并且你能手动解决它,那就尽管去做,能做多久就做多久,然后逐渐将瓶颈自动化。以一种尚未自动化的方式为用户解决问题可能会有点令人害怕,但远不如那种更常见的情况可怕:你有一个自动化的东西,却还没有解决任何人的问题。
盛大
我应该提到一种通常不管用的初期策略:盛大的发布会(The Big Launch)。我偶尔会遇到一些创始人,他们似乎认为创业公司是抛射体而不是动力飞机,只有在以足够的初速度发射时才能成功。他们想在8家不同的媒体上同时发布,还要有新闻禁令。当然,还得在周二,因为他们不知从哪里读到那是发布产品的最佳日子。
发布会是多么不重要,这一点很容易看出来。想想一些成功的创业公司。你记得他们中多少家的发布会?你从一次发布会中需要的只是一个初始的核心用户群体。几个月后你做得怎么样,更多地取决于你让那些用户多开心,而不是他们有多少人。[10]
那么为什么创始人们会认为发布会很重要呢?这是唯我主义和懒惰的结合。他们认为自己正在构建的东西是如此伟大,以至于每个听说它的人都会立即注册。另外,如果你仅仅通过广播你的存在就能获得用户,而不是一个一个地去招募,那会省事得多。但即使你构建的东西真的很棒,获取用户也永远是一个渐进的过程——部分因为伟大的东西通常也是新颖的,但主要是因为用户还有其他事情要考虑。
合作伙伴关系通常也行不通。它对创业公司普遍不起作用,但尤其不能作为启动增长的方式。一个常见的错误是,缺乏经验的创始人相信与大公司的合作将是他们的重大突破。六个月后,他们都在说同样的话:这比我们预期的工作量大得多,而我们最终几乎一无所获。[11]
仅仅在初期做一些非凡的事情是不够的。你必须在初期付出非凡的努力。任何省略了努力的策略——无论是期望一场盛大的发布会为你带来用户,还是一个强大的合作伙伴——本身就值得怀疑。
矢量
为了起步而需要做一些无法规模化的、费力的事情,这一点几乎是普适的,以至于我们或许应该停止将创业想法视为标量(scalars)。相反,我们应该尝试将它们视为一个组合:你要构建的东西,加上你为了让公司启动而要在初期做的无法规模化的事。
开始用这种方式看待创业想法可能会很有趣,因为现在有了两个组成部分,你可以尝试在第二个部分上也发挥想象力,就像在第一个部分上一样。但在大多数情况下,第二个组成部分将是它通常的样子——手动招募用户并给他们压倒性的好体验——而将创业公司视为矢量(vectors)的主要好处将是提醒创始人他们需要在两个维度上努力工作。[12]
在最好的情况下,这个矢量的两个组成部分都对你公司的 DNA 有所贡献:你为了起步而必须做的那些无法规模化的事情,不仅仅是必要的恶,而且会永久性地让公司变得更好。如果你在小的时候必须积极获取用户,那么当你大的时候可能仍然会很积极。如果你必须自己制造硬件,或者代表用户使用你的软件,你会学到你不可能通过其他方式学到的东西。最重要的是,如果你在只有少数用户时必须努力取悦他们,那么当你拥有大量用户时,你会继续这样做。
注释
[1] 实际上,爱默生从未特指捕鼠器。他写道:“如果一个人有好的玉米、木材、木板或猪可以卖,或者能比任何人都做出更好的椅子、刀具、坩埚或教堂管风琴,那么即使他的房子在树林里,你也会发现一条宽阔的、被踩实的通往他家的大路。”
[2] 感谢萨姆·奥尔特曼建议我明确这一点。不,你不能通过雇人来替你做销售来避免这件事。你必须在初期自己做销售。以后你可以雇一个真正的销售人员来接替你。
[3] 之所以这样做有效,是因为随着你规模变大,你的规模本身会帮助你增长。帕特里克·科里森写道:“在某个时刻,Stripe 的感觉发生了非常明显的变化。它从一块我们必须推动的巨石,变成了一节事实上拥有自身动力的火车车厢。”
[4] YC 能帮助创始人的一个更微妙的方式是校准他们的雄心,因为我们确切地知道许多成功的创业公司在刚起步时是什么样子。
[5] 如果你正在构建的东西无法轻易获得一小群用户来观察——例如企业软件——而且你所在的领域没有任何人脉,你将不得不依赖冷不丁的电话和引荐。但你是否应该从事这样的想法呢?
[6] 加里·谭指出了创始人在初期会掉入的一个有趣的陷阱。他们非常想让自己看起来像大公司,以至于他们甚至模仿大公司的缺点,比如对单个用户漠不关心。这对他们来说似乎更“专业”。实际上,最好是拥抱你规模小的事实,并利用这带来的任何优势。
[7] 你的用户模型几乎不可能是完全准确的,因为用户的需求常常会因为你为他们构建的东西而改变。你为他们造了一台微型计算机,他们突然就需要在上面运行电子表格了,因为你的新微型计算机的到来导致了某人发明了电子表格。
[8] 如果你必须在最快注册的子集和付费最多的子集之间做出选择,通常最好选择前者,因为那些很可能是早期采用者。他们会对你的产品产生更好的影响,而且他们不会让你在销售上花费太多精力。虽然他们钱少,但在早期你并不需要那么多钱来维持你的目标增长率。
[9] 是的,我可以想象在某些情况下,你最终可能会做出真正只对一个用户有用的东西。但那些情况通常很明显,即使对没有经验的创始人来说也是如此。所以,如果不是很明显你会为一个人的市场做东西,就不要担心那个危险。
[10] 发布会的规模和成功之间甚至可能存在负相关。我唯一记得的发布会都是著名的失败案例,比如赛格威(Segway)和谷歌 Wave。Wave 是一个特别令人警醒的例子,因为我认为它实际上是一个很棒的想法,但部分是被其过度夸张的发布会扼杀的。
[11] 谷歌是靠着雅虎发展壮大的,但那不是合作伙伴关系。雅虎是他们的客户。
[12] 这也会提醒创始人,一个第二个组成部分为空的想法——一个你无计可施来启动的想法,例如因为你没有办法找到用户来手动招募——可能是一个坏主意,至少对那些创始人来说是这样。
感谢 萨姆·奥特曼、保罗·布赫海特、帕特里克·科里森、凯文·黑尔、史蒂文·利维、杰西卡·利文斯顿、杰夫·拉斯顿和加里·谭阅读了本文的草稿。