风险管理不是项目管理 [译]

在我的职业生涯中，我经常遇到这样的场景：与客户合作，从战略层面策划大型、复杂、分阶段的项目。这些项目往往涉及多个内外部团队。在这个策划阶段，我的目标之一是制定出一个明确的 RACI 责任分配。通常，项目的主要责任归客户所有（毕竟，他们是实现目标 X 的主体）；然而，次要责任常常需要与第三方共担。这里的“第三方”指的是项目所属公司之外的任何团队。

问题就出在这里。

在这个流程中，我经常会问客户：“在这个部分，你把自己排除在负责人之外了。这是为什么？”

“哦，我们（客户）对这部分不负责。我们想把责任转给第三方，让他们来负责完成。”

“我明白他们有责任，甚至可能共担责任，但项目的最终成功还是取决于你们。如果第三方没能成功交付，你们的领导层会因为项目失败而责怪第三方吗？”

“我们不想承担这个风险。应该由第三方来负责。”

这种对话似乎永无止境。

这种行为背后有几个常见的动机。最普遍的原因是，由于失败风险高或难度大，大多数人在职业生涯中都会陷入这种困境。我称这种现象为“将风险管理误当成项目管理”。

人们可以逃避、躲藏、视而不见，但这无法改变一个事实——某些任务充满挑战，必须完成。虽然可以把大部分责任和问责推给第三方，但总有一部分责任无法推卸。在任何情况下，客户，特别是项目负责人，始终需要对项目的完成和成功承担责任。领导层不应该在没有内部问责的情况下，就接受外部的问责。这并不是说不能或不应该分担责任，但最终不能只让外部承担责任。

如果某人说服第三方接受了项目某任务的全部责任，这其实是一种虚幻的满足感。第三方很可能会部分或完全失败。虽然有一个可以指责的对象，但实际上，这并没有真正改善情况。这个已经认识到自己错误的第三方，可能会通过增加费用或缩减项目范围来挽救局面；然而，这种做法其实引入了一种不良模式。负面影响很快就会超过正面影响。与第三方的关系开始恶化，项目负责人在承诺上的失误也会使内部关系紧张。这是项目管理的失败。项目负责人把风险管理和项目管理混为一谈，反而增加了风险！

那么，马特，你是说第三方不应该被用来承担项目交付的责任吗？当然不是。我想说的是，项目负责人最终总是需要为项目的成功负责。在一个健康的组织里，无论怎样转移责任，这一点都不应该改变。成功的项目管理需要明确向高层领导传达风险，特别是高风险的情况，以便组织的各部分共同分担并接受责任。

我很高兴看到有第三方愿意承担这种高风险的任务，但让我们拭目以待结果如何。