童话故事的策略规划：系统化的战略布局 [译]

传统的童话故事结构与我们的思维方式不谋而合，它能有效地指导我们进行战略问题分析，并制定出每个人都能明白的计划。

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通过借鉴童话的叙事结构，我们可以运用经典的“双钻石”设计模式，系统性地推进我们的分析、决策、行动和最终呈现，使之成为每个人都能轻松理解的智慧型系统。

具体看起来是这样的：

1. 目标： 我们想要实现什么目标？如果我们不采取行动会发生什么？
2. 障碍： 有哪些因素阻碍我们的进展？
3. 行动： 我们将如何克服这些障碍，同时实现我们的目标？
4. 衡量标准： 我们如何判断自己是否取得了成功？
5. 放弃事项： 为了达成上述目标，我们决定放弃哪些重要的事情？

现在，让我们深入人类集体无意识的深处，探索如何在实际操作中应用这一框架。

童话故事的秘密法宝

童话故事的结构已经流传数千年，遍布全球各个民族，它反映了人类深层的共通性。

从古老的儿童故事到每一部皮克斯电影，再到广告和新闻报道，你一直在听这些故事，因此你更需要的是一个提醒而不是详细解释：

1. 从前，有一个毫无准备的英雄。
2. 每天，一切如常。
3. 但有一天，发生了改变/激发行动的事件。
4. 于是，冒险就此开始。
5. 这几乎是不可能完成的，因为有挑战和障碍。
6. 直到最后，英雄终获胜利。
7. 从此之后，世界变得不同了。

童话结构就像是有效沟通的秘密法宝，这是多年来记者们的运用之妙。例如，我在 WP Engine 销售电话中讲述的这个简洁的“案例研究”只需不到一分钟：

我们的一位客户是**____**。他们和你一样，是一个受欢迎的美食博主，主要通过广告和偶尔的联盟产品销售来赚钱。在一个感恩节，也是他们一年中最忙碌的时刻，他们的网站因为超高流量而崩溃，导致错失了数千美元的收入和数百次订阅机会。后来他们把网站转移到了我们这里，从此再也没有出现过类似问题；他们只需专心于工作，发展品牌和业务，无需担心技术难题。

它同样适用于演讲、筹款和产品提案——一个现成的框架，使故事结构清晰直观。我们的大脑似乎天生就喜欢童话故事，所以我们很自然地被吸引进这个故事的叙述，仿佛走进了大脑深处的古老轨道。

这一原理不那么显而易见，却极其强大的应用体现在制定战略计划上，即分析当前状况并决策接下来的行动。对于单个团队而言，这意味着要紧密把握当前最关键的任务。而对于像 WP Engine 这样的大公司的某个部门，这正是我制定我们每季度战略计划的方法。

1 可能看起来我在各种事务上都贴上“战略”标签，以显得更加重要。的确，这是常见的做法。但你会看到，这么做的目的是为了将工作与战略相连，真正实现战略规划！

在过去的两年中，我与 WP Engine 的几个产品团队共同创建并完善了一种简单却高效的框架——童话计划。这种战略工作规划不仅有助于确定计划的内容，还便于在公司内部传达这些计划。这个过程与广受赞誉的双钻石设计过程颇为相似，最终的成果也符合童话故事的结构。

这就是为什么它能够有效，并在每个人心中引起共鸣。

下面是你也能采用这种方法的步骤。

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战略童话计划的故事架构

这是我们战略计划的构思和我们用来构建每个部分的关键引导问题。

2 在童话中，突如其来的障碍给主角带来惊喜。而我们的计划则恰恰相反：需要提前明确障碍。

3 障碍有很多种：内部执行的挑战、干扰、依赖关系、竞争压力、市场动态等，只是其中几种。

每个部分都有其技巧和潜在陷阱。这里是如何应对它们：

战略目标

故事情节关键点

我们需要通过实现这些具体目标来推动我们的整体策略。

引导性问题

如果没有任何障碍、分心和打扰，我们现在应该如何有效推进策略呢？

为何这部分不可省略？

如果你对自己的策略一无所知，不明白如何取得胜利，那么哪怕你奔跑得再快，方向错误也只会导致失败。

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目标不应只是策略的简单概述；你的策略文档已经全面阐述了这一点。我们应当链接到该文档以供参考，并重点关注 1-3 个当前阶段推进策略的关键目标。

“当前阶段”是这个计划与你的策略的主要区别。策略是你长远的愿景和实现这一愿景的主要方式。而计划则是你选定的具体下一步行动，这些行动在今天取得成果的同时，实质上推动了策略的进展。“今日成果”通常指的是收入增长、成本削减或某些内部转型。

在制定计划的过程中，当你在考虑如何在应对障碍的同时实现这些目标时，可能会遇到创新不足的困境。这时，你可能需要选择不同的目标，或者可能发现“消除障碍”是目前唯一能够实现的目标——这虽然遗憾，但如果是事实就应该明确指出。在规划过程中，我们应当期待并鼓励在问题探索和解决方案制定之间的灵活转换。

特定目标会随时间调整，但如果它们连续几个季度保持不变，也是可以的。事实上，这有利于团队保持稳定和集中注意力。如何判断自己是否过于固守某个目标？之后，当我们提出“世界将如何变化”的问题时，如果能得到明显变革的答案，那么我们就能知道尽管目标保持不变，我们是否真的在取得进展。

面对障碍

故事情节的关键点

但是，我们面临着障碍。

核心问题

是什么阻碍了我们在实现目标上的快速进展？

为何不能略过这一部分？

通常，最关键的商业挑战隐藏在这里，而非目标本身。这里是我们正视当前困境、揭露难以接受的真相的地方，这能确保我们选择的方案能真正解决问题。

如果我有一个小时来解决问题，我会用 55 分钟去思考问题，5 分钟去想解决方案。
——阿尔伯特·爱因斯坦。

我赞同爱因斯坦的看法（毕竟，谁又能质疑爱因斯坦呢？）。这部分极其重要，通常也是我们投入最多时间的环节。

你可能会想忽视爱因斯坦的话，但这是至关重要的。 你可能迫不及待地想直接找到解决方案，认为这些问题已经讨论过了，你已经知道该怎么做。你可能会说，不想再去回顾那些挑战，直接行动起来吧。

我理解这种心情，我也有同样的冲动。我也想立刻行动，实施任何看似不错的点子。但这是错误的，因为如果我们朝着错误的方向快速前进，实际上并没有取得进展。

如果我们不彻底探索问题的本质，我们甚至都无法明确解决方案的最终目标。我们可能会重蹈覆辙，继续回避艰难的真相，从而永远无法改进。

首先生成多种方案至关重要；只有全面探索，我们才能找到当前最需要解决的关键问题。你的团队会感激你给予的清晰方向，不仅知道他们需要解决什么问题，还明白他们可以暂时忽略哪些问题，即使形势紧迫。

以下是一些需要探索的障碍类型，排列不分先后：

内在难题：“这为什么这么难？”

实施策略本身可能充满挑战，比如建造我们从未尝试过的东西（这意味着极高的风险和不确定性），或者需要开发新颖的算法，或者需要在大规模部署基础设施，或是进行战略转变、重写、重新定位，这些都需要巨大的努力和协调。

团队挑战：人的因素总是复杂的。

我们的团队是否具备必要的技能？是否有足够的经验？动力是否充足？他们是否已经筋疲力尽？是否有足够多的人手来完成所有工作？

竞争压力 我们是否需要回应竞争对手的策略，即使这与我们的长期战略不直接相关？

客户保留压力

我们是否面临客户流失率高企 4 的问题，即便这与长期战略不相关，也需要立即解决？

4 我个人的经验法则是：对于消费者，每月流失率为 3%，小型企业为 2%，大型企业为 1%。 详细信息见此。

工作中断

我们是否被突发的工作打断，无法专注于计划中的战略性工作？是否需要采取措施，比如通过自动化或拒绝某些工作，来减少这些中断的频率或影响？

过多的漏洞

是否因为日益增多的漏洞或其他问题，导致我们未能兑现对客户的基本承诺，如质量和性能？我们是否需要立即解决这些问题，尽管它们与长期愿景无关？

依赖和协调问题

是否因为其他团队、流程、平台或架构的问题，我们无法有效执行或部署工作？我们是否需要特别协调工作来实现自己的目标？

流程瓶颈

我们的工具是否阻碍了自己的工作效率？我们的流程是否妨碍了工作吞吐量？这不仅仅是改进的需要，更可能是我们生产力和幸福感的质的飞跃。

市场演变

是否存在某些趋势，使我们当前的产品或定位变得不那么有效或相关？我们是否需要改变策略，以跟上外部环境的变化？

将问题缩减至 1-3 个关键问题。一个辅助问题是：如果只解决其中一两个问题，即使其他问题没有任何进展，我们仍然会认为这是胜利。反之，如果我们忽略这两个问题，即使解决了其他五个，我们仍然无法实现战略目标。

如果这个问题仍然难以回答，作为参考，我推荐以下的优先顺序：即如果你在这些方面遇到了严重问题，我通常会按顺序选择处理：

1. 客户保留（如果客户流失，说明商业模式和产品存在问题）
2. 团队（必须拥有合适的团队成员）
3. 吞吐量（每月无法完成足够的战略性任务）
4. 增长（对于你可以直接控制的领域）
5. 竞争态势
6. 代码库的健康状态
7. 执行风险

正确地定义一个问题，意味着已经解决了它的一半。
—David Hilbert

主要活动

故事情节关键点

这里是我们正投入的重点。

核心问题

我们如何在现有团队和能力范围内，克服或巧妙规避障碍，同时推进我们的战略目标？

为什么这一部分不可或缺？

如果你不专注于几个重大且有深远影响的任务（即“关键任务”），你可能会在琐事上消磨时间，自欺欺人地以为这是“敏捷”的进展，而实际上你既没有消除障碍，也没有实现目标。

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虽然明确挑战的关键点在情感上可能是最难的，但决定具体做什么却在智力上更为困难。想出好主意不易，没有任何固定模式或流程能自动让你变得更有创造力和洞察力。

面对障碍时，你应该首先进入“创意生成模式”，提出尽可能多的想法，然后转换到“筛选模式”，在这里选择实施哪些想法。你应该已经积累了公司内部的各种想法清单；如果还没有，现在是创建它们的好时机。如果你在产生新想法时遇到难题，不妨尝试极端头脑风暴来激发灵感。

如果你在解决难题时感到迷茫，不妨思考 Eliyahu M. Goldratt 在《目标》中提到的“赫比寓言”。故事中，一群人在爬山，其中一位叫赫比的登山者总是掉队，妨碍大家达到山顶。面对赫比，有三种应对方式：(1) 让赫比离队；(2) 帮助赫比提升；(3) 放弃原定目标。这些选择指引我们思考对策：(1) 忽略或放弃那些你认为“必须”完成的任务；(2) 采取行动缓解问题；(3) 调整目标，选择能实现的。

通常，最佳解决方案源于多个想法的融合。比如，在 WP Engine，我们发现，提升客户网站性能的想法往往也能降低成本，因为这样做减少了 CPU 使用时间和数据传输量。这也是我们鼓励极端头脑风暴的原因；哪怕有些想法看起来疯狂，它们也可能与实用的想法结合，形成出色的解决方案。

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在最终决策过程中，我建议采用 Binstack 方法，因为这种方法帮你聚焦于一两个关键大事。你的目标和障碍自然会筛选出直接相关的事项，同时，你也可以考虑其他次要的优先级因素。

你可能会考虑使用 ROI 分析，但这并不适合。ROI 分析适用于规模较小的活动，目的在于寻找“最佳时间利用方式”。然而，对于你最关键的工作，重点不应该是时间优化，而是在最重要的事务上产生最大影响。

可以参考这个 Rocks, Pebbles, and Sand 工作计划框架，这是一个全面的系统，适用于各种工作类型，包括那些最关键的任务和适合进行 ROI 分析的中等规模工作。

成功解决一个问题，就像让这个问题从来没有出现过一样。
—James Surowiecki

度量与指标

叙事关键点

这里我们将探讨如何判断我们是否在取得进展，以及何时能完成任务。

引导问题

我们如何判断方案是否有效？发生了哪些变化？我们学到了什么？

为什么我们不能略过这一部分？

避免问责总是容易的，人们常误以为努力工作和高效率就意味着产生了实际影响。我们不能轻易逃避责任，但也不能仅用我们不信任的度量标准来衡量自己，或者坚持所有重要事物都可以用一个数字来表示。

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这些活动旨在推进目标的实现，但我们怎么知道这是否真的实现了？它们的目的是解决挑战，但这些挑战真的在消失吗？

理想情况下，我们应当用客观、明确、每日监测、并且有明确完成标准的数据来衡量进展。但我们都知道，大多数可测量的东西并非理想，有时最重要的东西并不能简单地用数字表示。

对于那些重要的数字化指标，可以采用这个 KPI 框架 来决定哪些事项应被度量，并作为衡量一个好指标的清单。

对于非数字化的概念，应以书面形式精确描述它们的本质。这样的描述不仅对团队，对团队周围的相关方也应清晰明了。现在，你甚至可以使用 AI 把啰嗦的语音描述转换成简洁有力的文字。

这些文字描述尽管没有直接关联到数字，但却可能非常有力。即使人们后来对我们是否在取得进展有不同看法，这些正是我们需要进行的讨论，因为我们正在评估事情的进展情况和是否需要做出改变。这正是度量标准的意义所在。

我们暂时不做的

故事情节

这里讲述的是我们暂时不会去做的事情。

引导性问题

有哪些事情是我们迫切想做，但却不得不推迟，以优先处理更重要或更紧急的任务？

为什么这一部分不可忽略？

做出决策，往往是拒绝的艺术，甚至比接受更为重要。如果我们不明确表达这点，团队的集中力会下降，决策变得模糊，利益相关者可能会疑惑，我们是否真的意识到那些被搁置的问题。

成功人士与非常成功人士的不同之处，在于后者几乎对所有事都说不。
—沃伦·巴菲特

选择做某几件事情，意味着放弃其他许多可能的选择。

我们经常说“暂时不做”，以安抚他人。但实际上，大多数情况下是“永远不做”，因为我们的想法总是超出我们的执行能力十倍。这是每一个 Jira 待办事项清单、功能汇总系统或优先级排列表都在教导我们的。

如果我们不明确指出哪些事情是不会做的，就好像我们对这些可能性视而不见。观感就是一切。利益相关方甚至团队成员可能会认为我们忽视了重要的事项，其实我们是有选择地专注于其他方面，而且是出于特定原因。这点需要我们大声说明。

这不仅是对高层的一种证明，也是对自己和团队的提醒，特别是当重要客户对我们暂缓的事务提出投诉时，压力山大，情绪高涨，这时我们需要坚定决心。

你可以做任何事，但不可能样样精通。
—德里克·西弗斯

下一季度，当你重新审视这个流程时，回顾这份列表会很有帮助。你会发现许多之前看似重要的事情现在显得不那么紧迫了。当然，也有一些事情变得更加重要；这意味着现在可能是采取行动的时候了。

在 WP Engine，我们有一个简洁的项目列表，每个项目只占一行。它只列出了主题，甚至不解释为什么没有被选中。你可以更进一步，阐述为什么每个项目都没能入选。还可以更深入，制定一个“现在/接下来/之后”的规划图，或者我更倾向的，“即将/可能/可行”的规划，这不仅展示了时间线，还反映了我们对这些想法是否正确的信心。

请记住，这份清单并非随机收集的 100 个特性请求，而是那些看起来既重要又紧迫、你确实想要实现的事项，它们可能仅仅是勉强未能入选。简言之，这些是需要仔细斟酌的决策。

我对我们没有做的事情感到同样自豪，就像我完成的那些事情一样。创新意味着对千万事物说不。
——Steve Jobs.

完整示例：特斯拉 (Tesla)

最终结果看似清晰简单，但实际上隐藏了其背后复杂的创造过程。

来源

以特斯拉 (Tesla) 为例，尽管它被广泛讨论，但这也意味着你可能对它比较熟悉，可以更好地理解这一切是如何结合在一起的：

战略目标

特斯拉 (Tesla) 的长期愿景是通过推广电动汽车 (EVs)，加速全球向可持续能源的过渡。

为实现这一愿景，我们需要做到：

1. 发明不仅依靠电池驱动，且因其性能和安全性而受到欢迎的汽车。
2. 构建既可扩展又具成本效益的生产线，以实现盈利。
3. 通过颠覆消费者对电动汽车 (EVs) 不实用且性能低下的传统看法，激发他们的兴趣和忠诚。

面临的障碍

实现我们愿景的过程中存在以下障碍：

• 内在难题： 发明新型电池和生产线几乎是不可能的挑战。
• 市场怀疑： 克服消费者和行业对电动汽车 (EVs) 可行性的质疑。
• 制造挑战： 为满足市场需求而扩大生产规模。
• 基础设施： 电动汽车 (EVs) 充电基础设施不普及，导致人们对续航能力的担忧。

主要活动

我们将通过以下方式在达成我们的战略目标的同时，克服挑战：

• 创新电池技术： 关键点在于电池。我们计划开发出更高效、寿命更长、快速充放电的电池。
• 直接面向消费者销售： 跳过传统的经销模式，直接控制产品定价和客户体验。
• 扩大生产规模： 投资建造 Gigafactory，大幅提升生产能力。我们认识到，工厂不仅是生产环节的必要部分，更是战略上的关键。
• 基础设施建设： 投资建设超级充电站网络，以提供便利的充电服务。

指标与标准

我们通过以下指标来判断这些活动的成效：

• 电池成本与效率： 跟踪每千瓦时电池成本及即时放电效率的提升。
• 车辆销售与市场份额： 监控销售的车辆数量和在电动汽车行业中的市场份额。
• 生产能力： 计算每个 Gigafactory 每天完全制造出的汽车数量。
• 基础设施扩张： 统计新增的超级充电站数量。
• 消费者喜爱度： 顾客极度喜爱他们的 Tesla，他们形容这是一种神奇的体验，并且不再想拥有燃油汽车。（无法用数字衡量）

暂不考虑的事项

我们有意选择不做以下这些有价值和重要的事情，以便我们能集中精力实现上述目标：

• 安全性与实用性：尽管我们坚信我们最终能制造出世界上最安全的轿车，但我们当前的首要任务是解决电池和性能上的挑战，因为这些是目前的主要障碍。虽然安全性来自于优秀的设计，但我们从现有的电动汽车中了解到，如果一辆车虽然安全，但性能不佳、续航能力差，那么它就不会受到市场欢迎。因此，我们首先必须解决这些问题。
• 经济型车型：只有当我们的产品对大多数人来说更加可及时，公司才能真正扩大其影响力。但在一开始，也就是在工厂生产规模化、问题全部解决、成本最小化之前，我们的车型不得不定位为高价产品。因此，我们必须从奢侈品牌做起。
• 拓展到中国市场：作为世界第二大、未来可能成为最大的市场，第一个进入该市场的制造商可能会获得决定性优势。然而，这是一个特别的挑战，我们需要先有一款受欢迎的车型，然后再进入这一市场。

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特斯拉因其明确的战略方向而受到赞誉，而他们将上述指标视为进展或成功的象征。

你也需要一份同样明晰的计划。每个团队都需要有自己的计划，你的公司也不例外。

否则，你可能没有在做对的事情，当然也无法以每个人都能理解并执行的方式传达必须完成的任务。

讲出你的故事。